Manager del cambiamento

sostenereilcambiamentoSostenere il cambiamento all’interno di un gruppo che lo rifiuta può essere davvero demotivante. Ci sono alcune regole, però, che ci possono aiutare a progettare meglio il nostro processo di change management e a condurlo in porto nel migliore dei modi.
Check Up dei processi produttivi e gestionali dell’AZIENDA
Per acquisire consapevolezza sulle reali performance aziendali, confrontarle con le migliori in assoluto e valutare assieme l’esperto i passi per realizzare il percorso del miglioramento
Obiettivo del check up
1. Mappare i processi –
2. Valutarne le performance –
3. Valutare le risorse –
4. Definire i margini di miglioramento –
5. Individuare le azioni di miglioramento indicando un piano di intervento con: .: risorse necessarie .: tempi .: costi
Modalità operative
modalitaoperative
Conoscenze ed esperienze sulle tematiche specifiche, eseguiranno il check up presso l’azienda utilizzando metodologie e tecniche di analisi, che verranno personalizzate sulle specifiche esigenze aziendali.

Il check up verrà effettuato nell’arco temporale di 2/3 settimane lavorative e completato con la presentazione e condivisione del documento conclusivo.

 

Produzione efficace

sistema di qualitaSignifica gestire la catena fornitore-azienda-cliente  ( supply chain ) massimizzando il livello di servizio al cliente finale e ottimizzando allo stesso tempo i costi operativi e il capitale impiegato

Il nuovo modello di organizzazione snella , flessibile, piatta, rapida, ecc richiede una vera e propria riprogettazione e reingegnerizzazione aziendale con:
– Forte orientamento ai processi aziendali
– Ridefinizione degli obiettivi e della valutazione delle prestazioni
– Rapidità nel processo decisionale
– Integrazione fra gli enti aziendali
– Interfunzionalità e multidipliscinearità delle persone
– Integrazione lungo la catena cliente-fornitore
– Passaggio dal macro al micro
– Nuovi processi e fabbisogni d’informazione
– Nuova concezione del ruolo che può e deve giocare la risorsa umana

Gli ostacoli che frenano il cambiamento

  • mancanza di risorse: tutti vogliono fare grandi cambiamenti ma sono pochi coloro che hanno il coraggio di dedicare risorse ben precise al progetto.
    Non bastano i proclami, occorre scegliere una (o più persone) in grado di condurre in porto il cambiamento e scegliere una rosa di persone in grado di supportarlo adeguatamente. Troppo spesso, invece, il percorso viene improvvisato per colpa di risorse poco esperte o di persone che non hanno la possibilità di applicarsi concretamente al compito che è stato loro affidato perché hanno altre cose da fare.
    Non serve fare formazione a tappeto e coinvolgere tante persone se non si hanno chiari gli obiettivi e gli step per realizzarli. Meglio formare poche risorse dedicate e fissare scadenze chiare, assicurando che le persone che abbiamo scelto siano nelle condizioni di poter svolgere il compito che abbiamo loro affidato
  • mancanza di pianificazione: creare un piano per gestire le diverse fasi del progetto è un “must” ed è proprio questa la fase più critica del processo di cambiamento.
    Molte belle parole e buone intenzioni restano lettera morta se non trovano la loro naturale collocazione in una pianificazione accurata delle attività.
    Anche un piano troppo dettagliato o tarato su scadenze impossibili, però, è nemico di una serena esecuzione
  • mancanza della capacità di dare una priorità: tutto è importante ma bisogna dare delle priorità. Non si possono affidare ad una risorsa più compiti che prevedano tutti la sua saturazione senza stabilire a monte cosa fare prima e cosa fare dopo
  • mancanza di allineamento negli obiettivi: niente motiva di più che uno scopo ben preciso. Questo scopo deriva dall’allineamento tra gli obiettivi personali e quelli aziendali. Se c’è uno scollamento fra ciò che chiediamo alle persone e ciò che proclamiamo come nostro obiettivo finale, è logico che chi lavora con noi sia confuso e non sappia in quale direzione andare.
    Se non si riesce a capire come il proprio lavoro possa servire al benessere comune, è difficile trovare la motivazione per continuare ad interessarci a ciò che facciamo
  • mancanza di attenzione all’espletamento dei compiti affidati: se mancano le persone in grado di rispettare gli obiettivi o di farli rispettare agli altri e se mancano rapporti costanti che verifichino l’avanzamento del progetto di cambiamento, è facile perdersi per strada e arrivare ad un nulla di fatto
  • mancanza di pazienza: per assestare un cambiamento ci vuole pazienza. Il management vorrebbe che tutto procedesse in fretta ma non può essere così. Meglio procedere per gradi ma ottenere dei risultati che andare in fretta e non ottenere nulla

Capacità di Gestione

Esiste in ogni organizzazione una naturale tendenza a continuare quanto è stato fatto in passato.
Il cambiamento comporta sempre dei problemi, pertanto si afferma una naturale inerzia che ostacola l’adattamento a nuove condizioni e a un ambiente mutevole.
Perché un’impresa ha difficoltà ad adattarsi a nuove condizioni?
Un primo fattore è nella natura delle capacità di gestione e di organizzazione: se una data capacità, o un sistema di capacità, hanno dato a un’impresa un vantaggio competitivo, l’organizzazione mira a consolidarla in modo diffuso. Entra a far parte della cultura dell’impresa. Ciò che rappresenta un vantaggio, però, può trasformarsi in uno svantaggio nel momento in cui le condizioni esterne cambiano profondamente.
Un secondo fattore è legato al primo: coloro che in uan determinata fase hanno il potere maggiore nell’organizzazione, lo devono a scelte che hanno fatto nel recente passato e a tali scelte devono gran parte del proprio status.
E’ inevitabile che oppongano resistenza al cambiamento e, poiché hanno potere, il loro peso è rilevante. La conseguenza è che ogni proposta di cambiamento comporta resistenze e tensioni.

Sostenere il cambiamento all’interno di un gruppo che lo rifiuta può essere davvero demotivante. Ci sono alcune regole, però, che ci possono aiutare a progettare meglio il nostro processo di change management e a condurlo in porto nel migliore dei modi.

Regola n°1 – Non potete far maturare un’organizzazione!

Il titolo di questo paragrafo parrebbe dare ragione ai più pessimisti, coloro che – davanti a qualsiasi difficoltà – scuotono la testa e affermano: “L’avevo detto che non si poteva fare“.
In realtà, la provocazione serve solo per sviluppare la consapevolezza che non è possibile cambiare la cultura aziendale se questa non si convince che ha davvero bisogno di farlo.
Per questo motivo, consiglio di non iniziare a pianificare azioni in seguito alle prime valutazioni fatte. L’errore è piuttosto comune perché, spesso, la direzione vuole avere subito prove concrete del miglioramento in atto. Piuttosto che concentrarsi sulla cultura in evoluzione, infatti, i nostri capi sono desiderosi di vedere implementati i primi miglioramenti, indipendentemente dal fatto che essi siano stati effettivamente accettati e si siano trasformati in “cultura“.
Il mio consiglio per “arginare” un capo troppo volenteroso di stringere in fretta i primi risultati è di fare le giuste premesse ridisegnando le aspettative. Discussioni, riflessioni e maggiore comprensione, infatti, dovrebbero essere i soli obiettivi della prima fase di qualsiasi processo di change management.

Regola n°2 – Pianificate l’impossibile…credendo che sia possibile!

Senza un piano ben progettato, non riuscirete mai a raggiungere l’impossibile (e nemmeno ciò che è più a portata di mano). Non succederà per caso.
Dopo aver fatto una valutazione dello stato in cui versa l’organizzazione, il passo successivo è quello di iniziare dalle aree dove c’è maggiore cultura e più predisposizione al cambiamento per mirare a risultati strabilianti (l’impossibile!)
In questa fase dovrete avere molta disponibilità per parlare con tutti i soggetti coinvolti. L’argomento sul piatto non sarà “come migliorare”, ma come l’organizzazione potrebbe ricavare benefici importanti se solo avesse prestazioni migliori in alcune aree.
Le discussioni possono tranquillamente essere informali, una bella chiacchierata tra colleghi, ma è a partire da questo momento che innescherete il processo di miglioramento.
Il modo migliore per pianificare l’impossibile è quello di ascoltare ciò che le persone vi diranno e ciò che pensano di poter fare. Nel momento in cui le persone inizieranno a parlare, avrete fatto il primo passo concreto verso il cambiamento della cultura della vostra azienda.

Regola n°3 – Identificate i migliori a tutti i livelli

Le persone che vi aiuteranno nel processo di cambiamento si nascondono in tutta la gerarchia aziendale. Individuarle, vi permetterà di avere dalla vostra parte dei veri e propri catalizzatori del miglioramento, persone che renderanno possibile ciò che nella prima regola abbiamo definito impossibile.
Potrete facilmente individuare le persone più predisposte al cambiamento semplicemente ascoltandole. Sono coloro che vorrebbero fare le cose in modo diverso, che sono pronte ad agire nel modo giusto, che spesso sono frustrate per ciò che non funziona e che accettano a malincuore di conformarsi a “regole” che non condividono.
I veri campioni del cambiamento non li identificherete grazie alle risposte che daranno a voi ma dalla loro reazione alle risposte dei colleghi. Il vostro lavoro sarà quello di pilotare queste discussioni in modo da identificare coloro che vogliono davvero portare valore aggiunto cambiando le cose e che sono disposti a lavorare per questo, consci che potranno crescere professionalmente proprio grazie a questa esperienza.
Non preoccupatevi di investire tempo e risorse sulle poche persone propense al cambiamento. E’ proprio con loro che dovrete passare la maggioranza del tempo perché esse rappresentano il vostro più grande investimento nel lungo termine.
Un errore che dovremo stare attenti a non fare è quello di suggerire ai nostri catalizzatori di cambiamento le aree dove iniziare ad implementare il processo di change management. Lasciamo, invece, che siano loro a dirci quali progetti vogliono sviluppare, in modo da sfruttare in pieno il loro entusiasmo.